“我們做得不好。”不止一次聽到母嬰大連鎖的老板說這句話。

　　比如在第三屆中國發(fā)展論壇上，娃娃國董事長鄒波就這樣說過。前兩天，我去走訪了河北的一個連鎖老板，一問到占比，他也不好意思地表達(dá)“做得不好”。

　　連鎖就是做不好？

　　行業(yè)里似乎也有某種不成文的心理暗示：只要是做連鎖的，就做不好。母嬰評論粉絲交流群里面，也有品牌直白表示，從不做連鎖，投入大，產(chǎn)出低，還賊累。

　　而對于連鎖占比低，老板們也給出了相對客觀的理由。比如全國某知名大連鎖曾在上吃過虧、踩過坑，一度不敢碰。

　　而河北這位渠道朋友更多是把精力放在了服務(wù)項(xiàng)目上，對并沒有那么重視。

　　再或是，開始重視，還沒發(fā)力，如鄒波所說，“娃娃國是從去年開始真正關(guān)注，做比較‘慢’。”

　　同時，還有一些“外力”因素，如愛嬰貝美CEO張小英則表示，“系統(tǒng)所在的十堰是一個很特別的區(qū)域，貧困縣城全部推行營養(yǎng)包，不少客戶群都拿到了免費(fèi)的資源，而且當(dāng)?shù)蒯t(yī)院推得也比較好，所以，系統(tǒng)還有很大的提升空間。”

　　難道連鎖越大，就越做不好嗎？

　　不然，很多大連鎖其實(shí)成績不錯，占比在15%左右的不在少數(shù)，那些單體店、幾家門店的系統(tǒng)，也不是各個都做得好。

　　“而且，占比并不是評判一個系統(tǒng)做得如何的佳指標(biāo)，”我記得在去年的品類爆破論壇上，有位連鎖老板“糾偏”這個觀念。

　　她說，“大連鎖的值產(chǎn)出其實(shí)是很高的，但是其他品類更強(qiáng)勢，造就了占比偏低，比如單體店做50萬，就能在門店中占一半以上，而連鎖店年產(chǎn)出500萬，可能在系統(tǒng)中占比只有幾個點(diǎn)，但是，這500萬對于單體店而言，可望不可即。”

　　為何母嬰這么難做？

　　有一個“血淋淋”的現(xiàn)實(shí)是，上半年下滑了，不管以前做得好或不好。某種程度上，這說明了原來做得好也許只是踩的品類紅利，現(xiàn)在才是真正的拼“刺刀”時刻。

　　我們一直期待的成為門店“第二品類”愿景，遲遲難以實(shí)現(xiàn)。應(yīng)該思考的是，為什么母嬰這么難做？

　　除了疫情和消費(fèi)力的影響之外，還有母嬰行業(yè)自身的原因。第三屆中國發(fā)展論壇上有品牌朋友就分享了一些全局的視角和看法。

　　富諾健康（惠優(yōu)喜）總經(jīng)理程彥分享表示，母嬰難做、第二品類之路難走的重要原因有兩個。

　　“，母嬰渠道一直關(guān)注“增強(qiáng)型”解決方案，而成人營養(yǎng)提供的是“替代型”解決方案。”

　　“比如消費(fèi)者喝了牛奶還要**，吃了米飯還要補(bǔ)充維生素，這個過程增加了市場的教育成本和消費(fèi)者的購買成本。而在成人中，尤其是在藥店，比如消費(fèi)者購買了增強(qiáng)免疫力的產(chǎn)品，就不一定再購買感冒藥，所以成人的成長速度會顯然高過母嬰渠道。”

　　“第二，品類資源分散，市場缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌。沒有品牌強(qiáng)大到能夠一力承擔(dān)市場教育的重任。目前，這個行業(yè)的品牌還不集中，還沒有形成品牌梯隊(duì)，品牌力不聚焦很難快速行業(yè)的發(fā)展。”

　　深圳市海王健康科技發(fā)展有限公司副總經(jīng)理何敏表示，“一向是專業(yè)程度較高、需要巨大的教育成本的行業(yè)，無論對于B端還是C端均是如此，這是制約大多數(shù)門店該品類擴(kuò)增的主要門檻。”

　　觀念與解決方案、品牌化、專業(yè)化等問題得以解決，母嬰渠道做好就是順其自然的事情，不分連鎖大小。