疫情之下，線上電商加速滲透，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加火熱，母嬰店要想不倒在漫長(zhǎng)黑夜，就必須思考如何破局、如何在存量市場(chǎng)的博弈中保持穩(wěn)定甚至穩(wěn)中有進(jìn)。從當(dāng)下市場(chǎng)來(lái)看，在門店經(jīng)營(yíng)三要素“人、貨、場(chǎng)”中，人的作用愈發(fā)凸顯。

　　母嬰店之間，人才的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈

　　可以說(shuō)，母嬰店如今不再處于拿到好產(chǎn)品、好品牌就能賺錢的階段了，其競(jìng)爭(zhēng)一定程度上已轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬鸥?jìng)爭(zhēng)。而這一點(diǎn)，筆者在走訪門店中感受頗深。

　　比如a小鎮(zhèn)有20多家母嬰店，其中不乏有跨省連鎖、區(qū)域連鎖，但做得好的卻是一家當(dāng)?shù)啬笅氲?。在產(chǎn)品品牌力稍弱的情況下，筆者了解到，該店能做好主要有兩點(diǎn)原因：一是老板經(jīng)常駐店調(diào)動(dòng)員工積極性，二是員工產(chǎn)品推力很強(qiáng)。從老板到店員，該老板不僅做好了自己的監(jiān)督管理工作，還培養(yǎng)出了具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工。

　　筆者在走訪另一區(qū)域時(shí)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)排名前三的連鎖，排名第二的連鎖競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反而比連鎖更加突出。除了產(chǎn)品上的細(xì)小差異，門店管理水平和專業(yè)水平都技高一籌。比如即使是老板探店也需開具通行證，店長(zhǎng)對(duì)店鋪有較強(qiáng)的管理權(quán)和話語(yǔ)權(quán)，員工工作積極性更高等。在這樣嚴(yán)格的系統(tǒng)管理下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)分工明確，從店員到店長(zhǎng)都呈現(xiàn)出了高效率、強(qiáng)專業(yè)風(fēng)貌。

　　再比如川北某一城市，該城市母嬰競(jìng)爭(zhēng)格局也是以連鎖為主，但從各大連鎖升級(jí)門店、聯(lián)合品牌開新客，以及活動(dòng)促銷來(lái)看，場(chǎng)地、產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的吸引力差異較小，更能吸引消費(fèi)者的還是導(dǎo)購(gòu)的專業(yè)性和服務(wù)水平。而該城市排名第三的連鎖門店正是由于抓住了對(duì)員工的專業(yè)培訓(xùn)，以及樂于讓員工接觸新事物，從而讓員工更能與年輕家長(zhǎng)進(jìn)行有效對(duì)話，進(jìn)而從人的角度放大了門店競(jìng)爭(zhēng)力。

　　其實(shí)母嬰店之間人才的競(jìng)爭(zhēng)不止在店員、店長(zhǎng)、店老板等人的身上，還涉及管理制度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)方法等。歸根究底，人才管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)是培養(yǎng)人才的出路，也是母嬰店做好專業(yè)服務(wù)，擴(kuò)大自身競(jìng)爭(zhēng)力的重中之重。

　　看優(yōu)質(zhì)連鎖，如何做人才管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　隨著母嬰店不斷發(fā)展，其在人才方面的短板愈顯，比如店老板管理能力匱乏、店員職業(yè)化水平低、系統(tǒng)化制度缺失等。如何做好人才管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從人才短板到長(zhǎng)板的提升來(lái)助力母嬰店轉(zhuǎn)型升級(jí)？先，我們可以一起來(lái)看看以下優(yōu)質(zhì)連鎖母嬰店的做法。

　　看全國(guó)連鎖，比如愛嬰室，學(xué)徒機(jī)制完善，無(wú)論店鋪大小，多年來(lái)堅(jiān)持“店長(zhǎng)-店助”制度，這種模式有利于專業(yè)人才的跨區(qū)域調(diào)配，為拓店順利落地打下良好基礎(chǔ)；比如孩子王，從加強(qiáng)人才儲(chǔ)備階梯建設(shè)、完善人力資源管理機(jī)制、完善內(nèi)部培訓(xùn)體系、與科研機(jī)構(gòu)及大學(xué)院校合作4個(gè)方面打造了系統(tǒng)的人才培養(yǎng)計(jì)劃；比如米氏孕嬰，其老板曾是一名兒科、婦產(chǎn)科醫(yī)生，深知專業(yè)是制勝的法寶，公司不僅打造了專業(yè)持續(xù)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃，其老板更是在線上親自給員工授課。

　　看區(qū)域連鎖，比如眉山奈特天使，把家文化貫穿企業(yè)，號(hào)召員工把工作當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做，堅(jiān)持從內(nèi)部選拔人才、重用人才，這使其中高層團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，并且在疫情期間展現(xiàn)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)凝聚力和過(guò)硬的團(tuán)隊(duì)專業(yè)服務(wù)能力；比如南充樂貝家，在導(dǎo)購(gòu)的服務(wù)力和專業(yè)性塑造上，有一套規(guī)范化的培訓(xùn)體系，公司后臺(tái)軟件會(huì)每天推送學(xué)習(xí)內(nèi)容到導(dǎo)購(gòu)手機(jī)上，通過(guò)學(xué)習(xí)、考試、銷售實(shí)踐的閉環(huán)流程去驗(yàn)收員工學(xué)習(xí)成果。

　　從這些優(yōu)質(zhì)連鎖我們看到了人才培養(yǎng)、專業(yè)團(tuán)隊(duì)打造非朝夕之功，看到了系統(tǒng)化制度建立的重要性，也看到了人性化的管理，這也進(jìn)一步說(shuō)明當(dāng)下母嬰店強(qiáng)化綜合管理的重要性。

　　切記“照貓畫虎”急功近利，三點(diǎn)落到實(shí)處

　　雖說(shuō)站在巨人肩膀上可以看得更遠(yuǎn)，但對(duì)于母嬰店人才培養(yǎng)而言，門店規(guī)模、員工可塑性以及經(jīng)營(yíng)水平都存在明顯差異，直接套用模式易水土不服、拔苗助長(zhǎng)易后患無(wú)窮。對(duì)此筆者綜合上文，給出幾點(diǎn)人才管理和團(tuán)隊(duì)打造建議：

　　，逐步打造人才梯隊(duì)。人才梯隊(duì)的形成，先能夠形成職業(yè)通道讓員工感受到晉升的空間，其次能夠加強(qiáng)級(jí)別之間的監(jiān)督管理和帶頭引導(dǎo)作用，后能為母嬰店打造后備軍，避免人才缺口。

　　第二，提供長(zhǎng)期、系統(tǒng)化的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)平臺(tái)。一方面，可以打造母嬰店自己的內(nèi)部培訓(xùn)、學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)；另一方面，可以輸送母嬰店內(nèi)部管理層和有潛質(zhì)的員工參加專業(yè)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)。目前雖然很多母嬰店也有做培訓(xùn)，但多是靠廠家不定期進(jìn)行。

　　第三，員工工作的直接目的就是收獲財(cái)富。天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往。只有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)做底托，所有的培訓(xùn)才不會(huì)只是表面文章，只有讓員工得到實(shí)實(shí)在在的好處，員工才能更好的工作。

　　一切的勝利都是人的勝利。當(dāng)下，我們都在說(shuō)母嬰店的“人、貨、場(chǎng)”，而未來(lái)，當(dāng)母嬰店的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到一定階段，場(chǎng)和貨趨于穩(wěn)定的時(shí)候，人才的布局必將顯得更加重要，練好內(nèi)功才能內(nèi)外兼修，做好人才管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)無(wú)疑能為未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)做好更充分的準(zhǔn)備。