記者：您好，杜老師。我們仔細閱讀了您撰寫的《母嬰紅利》。我們先聊聊這本書。出這本書的初心是什么?畢竟15萬字并不是一朝一日就能完成的。

　　杜鳳林：我從事母嬰咨詢工作已經(jīng)有16年的經(jīng)驗。在多年的職業(yè)生涯中，我經(jīng)常受邀到一些母嬰企業(yè)做調(diào)研、咨詢，給他們提供一些母嬰經(jīng)營方面的指導(dǎo)培訓(xùn)或課程講座，其間積累了大量的企業(yè)案例;在與一些母嬰企業(yè)老板接觸和交流的過程中，我也深深地體會到他們在企業(yè)經(jīng)營中所面臨的困惑與迷茫。

　　因此，基于目前母嬰企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀與行業(yè)背景，我便產(chǎn)生了創(chuàng)作本書的念頭。因為僅靠一兩天的培訓(xùn)、講座、演講，無論在經(jīng)驗傳播的范圍上、速度上，還是從系統(tǒng)性的角度上，可能都達不到我理想中的效果。如果能夠創(chuàng)作出一本內(nèi)容完善、深具系統(tǒng)性和實操性的母嬰指導(dǎo)類圖書，幫助到更多的母嬰企業(yè)管理者、創(chuàng)業(yè)者，我想這無論是對整個母嬰行業(yè)、還是對母嬰企業(yè)，抑或是對我個人而言，都是一件非常有意義的事情。

　　這本書自2015年10月開始創(chuàng)作，于2017年3月份出版上市，創(chuàng)作時間跨度達一年半之久，其間歷經(jīng)四五次修改。按理說，以我在母嬰行業(yè)的咨詢實踐經(jīng)驗而言，這本書創(chuàng)作起來應(yīng)該并不困難，可是在創(chuàng)作初期，我對自己的書稿內(nèi)容依然感到不甚滿意，于是不斷地修繕、重寫，歷經(jīng)反復(fù)。我總希望，這本書能夠真正給母嬰企業(yè)帶來一些有價值的經(jīng)驗和信息，幫助他們在模式轉(zhuǎn)型、運營理念、管理制度等方面提供行之有效的解決方案。所以，本書的創(chuàng)作過程于我而言還是比較艱辛的，它傾注了我很多的心血。

　　記者：您覺得母嬰紅利的本質(zhì)是什么?這是否是人口紅利的商業(yè)版?母嬰紅利與人口紅利存在著什么微妙的關(guān)系嗎?

　　杜鳳林：我所理解的“母嬰紅利”，跟您剛才提到的“人口紅利”有一定的關(guān)聯(lián)性。因為我們都知道，2015年10月國家“二胎政策”的全面放開，勢必將迎來新一輪的“嬰兒潮”。應(yīng)該說，“全面二胎”政策落地為母嬰行業(yè)提供了新的增長點和驅(qū)動力——近兩年來，大量投資機構(gòu)和創(chuàng)業(yè)者在母嬰領(lǐng)域跑馬圈地，便可看出端倪。

　　不過，我重點強調(diào)的是“消費升級”這一社會發(fā)展大趨勢。目前我國人均GDP已經(jīng)突破8000美元大關(guān)，根據(jù)一項數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，這一數(shù)字恰恰是居民消費支出總量和結(jié)構(gòu)變化的一個重要節(jié)點。這就意味著，未來十年中國將進入“消費升級”、“品質(zhì)經(jīng)濟”的時代。

　　就母嬰行業(yè)來說，從新生代父母的年齡結(jié)構(gòu)來看，其中85后、90后占比較重，隨著他們消費觀念、孕育理念的升級，促使他們對母嬰消費的過程中趨于個性化、多元化以及獨立性。在購買嬰童產(chǎn)品時，他們希望商家能夠獲得高效便捷的購物服務(wù)體驗，為自身提供包括孕期、產(chǎn)后等特殊階段在內(nèi)的諸多產(chǎn)品及服務(wù)，滿足母嬰知識交流及分享需求等。所以我認為，這對母嬰企業(yè)而言是一次重大的發(fā)展機遇，即“媽媽經(jīng)濟”所帶來的紅利市場。

　　記者：您是通過行業(yè)紅利、品類戰(zhàn)略、運營策略、渠道布局與營銷進化、互聯(lián)網(wǎng)母嬰這五個維度去分析母嬰市場紅利。如果是創(chuàng)業(yè)者必須要選擇一個維度去優(yōu)化自己的事業(yè)，你覺得先要解決的是哪個維度?為什么要選擇這個維度?

　　杜鳳林：如果《母嬰紅利》的讀者群體是母嬰創(chuàng)業(yè)者，我建議他們優(yōu)先將“品類戰(zhàn)略”作為開創(chuàng)事業(yè)的切入點。早在上世紀(jì)90年代，定位理論的創(chuàng)始人——艾·里斯(Al Ries)先生就曾提出，企業(yè)成功的三個法則是“聚焦、聚焦、再聚焦”。

　　聚焦戰(zhàn)略是企業(yè)，尤其是初始創(chuàng)業(yè)必須要遵循的生存法則。對于母嬰創(chuàng)業(yè)者來說，可能并不具備充足的創(chuàng)業(yè)資源和要素——諸如資金、技術(shù)、團隊、運營、渠道、客戶等——獲得資本加持的創(chuàng)業(yè)者畢竟還是少數(shù)。

　　那么，母嬰初創(chuàng)企業(yè)如何構(gòu)建自己的競爭壁壘呢?的方法就是采用“兵力原則”，即盡可能的收縮你的戰(zhàn)線，在一個極盡可能的細分領(lǐng)域去守住一片根據(jù)地，主導(dǎo)某一個品類，并在此基礎(chǔ)上形成兵力上的相對優(yōu)勢，這是戰(zhàn)勝強大對手的手段。

　　記者：全面二孩時代到來，母嬰消費正在風(fēng)口，據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟研究院預(yù)測，受出生人口增長和消費升級的推動，未來五年，中國母嬰市場規(guī)模仍將持續(xù)上升，預(yù)計每年不低于16%的增速增長，到2020年整體市場規(guī)模超過4萬億。雖然母嬰店前景大好，但對于母嬰店的老板來說卻是憂心忡忡。市場紅火自然是好事，但是為應(yīng)對市場需求，各個母嬰店大量進貨，短期無法賣出的產(chǎn)品卻成為庫存。每年都賺錢，就是看不到錢，你怎么看這場聲勢浩大的4萬億母嬰藍海?

　　杜鳳林：需求旺盛必然導(dǎo)致競爭加劇，這是市場經(jīng)濟環(huán)境下的自然規(guī)律。截止到目前為止，我國母嬰消費市場規(guī)模達到3萬億，預(yù)計到2020年超過4萬億。我們先需要肯定一點，這個數(shù)字是客觀存在的。與此同時，廣闊的市場前景吸引了大批投資者和創(chuàng)業(yè)者涌入，進一步加劇了母嬰市場的競爭，這也是客觀存在的。

　　但是我們不能忽然一個事實：在這樣的市場環(huán)境下，有的母嬰企業(yè)面臨庫存積壓、產(chǎn)品滯銷的窘境，而有的企業(yè)卻能在激烈的市場競爭中賺取豐厚的利潤。原因何在會產(chǎn)生如此巨大的差異?究其本質(zhì)，我認為還是體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理的創(chuàng)新層面上。

　　所以不管是藍海也好，紅海也罷。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)獲得成功的邏輯應(yīng)該是：在充分掌握用戶需求的基礎(chǔ)上，為目標(biāo)群體提供個性化及定制化產(chǎn)品與服務(wù)，從而推動自身不斷發(fā)展壯大。所以，企業(yè)需要對自身想要切入的市場進行精準(zhǔn)定位，并描繪出這一領(lǐng)域的用戶畫像。

　　在此基礎(chǔ)上，根據(jù)用戶群體的購買力、消費習(xí)慣、興趣愛好等預(yù)測他們的需求量及需求頻率，從而制定有針對性的促銷活動、調(diào)整產(chǎn)能、優(yōu)化庫存等。企業(yè)描繪出的用戶畫像精準(zhǔn)度越高，預(yù)測結(jié)果也會更為理想，也能讓企業(yè)在市場競爭中取得更大的優(yōu)勢。

　　記者：消費升級給母嬰行業(yè)注入了巨大的發(fā)展動力，各路創(chuàng)業(yè)者和投資人紛紛進入母嬰行業(yè)。原有企業(yè)緊抓機遇發(fā)展壯大。但在一片繁榮背后，母嬰行業(yè)也存在著諸多問題和挑戰(zhàn)，例如如何應(yīng)對價格戰(zhàn)?

　　杜鳳林：降價促銷是企業(yè)界相當(dāng)普遍的一種營銷手段，企業(yè)參與市場競爭過程中運用價格杠桿確實能夠有效提升產(chǎn)品銷量及品牌曝光度。在營銷過程中，企業(yè)通過戰(zhàn)略性虧損能在短時間內(nèi)刺激消費需求集中爆發(fā)，提高廣大民眾對于新產(chǎn)品及服務(wù)的認知程度。

　　行業(yè)巨頭可以借助實施價格戰(zhàn)來提升行業(yè)門檻，確保自己處于優(yōu)勢，但在過度使用的價格戰(zhàn)也給整個行業(yè)帶來了嚴重的負面影響。行業(yè)利潤大幅度縮水，整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展陷入停滯期，一旦補貼終止，便會發(fā)生用戶大規(guī)模流失。

　　對于價格戰(zhàn)，母嬰企業(yè)先需要明白的是競爭對手為何會實施價格戰(zhàn)策略。很多情況下，企業(yè)降低產(chǎn)品價格是為了緩解庫存壓力及搶奪市場份額。在運營實踐中，企業(yè)需要實時掌握競爭對手的動態(tài)信息，并基于市場環(huán)境及消費需求來針對競爭對手的價格戰(zhàn)策略制定有效地應(yīng)對措施。

　　明確競爭對手是想在短期內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品價格，還是在長期內(nèi)調(diào)整價格;如果自身對這種價格調(diào)整不做出應(yīng)對，是否會對自身的市場份額及利潤率帶來負面影響;其他商家制定了怎樣的應(yīng)對策略;自己實施應(yīng)對策略后，競爭對手可能會做出怎樣的調(diào)整等，這些都是母嬰實體店管理者需要思考的重點問題。

　　記者：在眾多小品牌野蠻生長的藍海市場，品牌商如何與其他品牌商開展差異化競爭?可以結(jié)合《母嬰紅利》里的五個品牌案例分享一下您的觀察。

　　杜鳳林：對于母嬰品牌來說，差異化定位是吸引和留存消費者、打造核心品牌優(yōu)勢的重要路徑。差異化的品牌形象和整體運作，能讓消費者在高度同質(zhì)化的母嬰市場中更快速深刻地記住自己，從而在他們需要購買相關(guān)母嬰產(chǎn)品時先想到的就是自己的品牌和店鋪。

　　差異化定位的前提是對目標(biāo)消費群體的精準(zhǔn)細分定位，是根據(jù)細分群體的個性化消費訴求和消費行為有針對性的提供獨特的產(chǎn)品和服務(wù)，從而塑造出自身的鮮明形象。對目標(biāo)消費群體精準(zhǔn)定位后，接下來就要借助數(shù)據(jù)挖掘分析等多種方式為顧客打造的服務(wù)體驗，從而吸引和留存更多消費者。

　　以本書中的品牌案例為例，高培秉持“超越品質(zhì)，孕育非凡”的品牌理念，奉行“品質(zhì)是一切的根本”的經(jīng)營宗旨，主打高端品質(zhì)奶粉市場;佳貝艾特自成立以來就專注于羊奶制品領(lǐng)域，連續(xù)三年摘得中國進口羊奶粉第一的桂冠，在短短5年時間內(nèi)就發(fā)展成為中國媽媽群體為歡迎的羊奶粉品牌;“小不點DOT”研發(fā)的全國創(chuàng)負離子奶瓶，憑借高科技創(chuàng)新一經(jīng)推出便得到家長朋友的青睞，迅速成為奶瓶產(chǎn)品中領(lǐng)頭羊……

　　記者：不少門店都反應(yīng)怎么折騰都不能把業(yè)績翻番，各種辦法的試錯也導(dǎo)致獲客成本不斷增加。通過您的觀察，門店如何花更少的錢取得更好的營銷效果?

　　杜鳳林：去年12月底，我受邀參加第四屆中國嬰童產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖峰會。在峰會現(xiàn)場一位母嬰連鎖店的老總向我表示，他們店里的產(chǎn)品質(zhì)量過硬，價格設(shè)定也較為合理，但仍然無法吸引顧客光顧，即便是推出折扣優(yōu)惠，也難以扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困局。于是我就問他，他們門店平常都舉辦哪些促銷活動?他回答說很少舉辦促銷活動。

　　母嬰店來說要想獲得好的銷售業(yè)績，促銷活動是必可不少的營銷環(huán)節(jié)。其實在如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，“零成本”的營銷手段是很多的。比如：可以在門口張貼海報、在小區(qū)組織活動，推出特價產(chǎn)品、熱賣產(chǎn)品，也可以利用短信、電話、社交平臺發(fā)布促銷信息，組織抽獎活動等等。另外，在應(yīng)用傳統(tǒng)促銷方式的基礎(chǔ)上，母嬰店也可以積極創(chuàng)新，在門店運營過程中，要實時了解市場動態(tài)與競爭對手的促銷情況，根據(jù)自身發(fā)展需求及時采取有效的應(yīng)對措施，還要保證促銷力度，以免在競爭中處于劣勢地位。

　　記者：我們觀察一下目前市場上所設(shè)計的母嬰商業(yè)模式，你看好哪一種商業(yè)模式?你如何判斷這種商業(yè)模式是否有前景?

　　杜鳳林：商業(yè)模式的設(shè)計與構(gòu)建牽涉到企業(yè)的方方面面，比如組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略定位、資本路線、資源調(diào)度能力等，所以很難講哪一種商業(yè)模式更有前景。不過可以肯定的是，任何一種商業(yè)模式，本質(zhì)的目的是挖掘并滿足消費者可能存在或者已經(jīng)存在的消費需求，為客戶創(chuàng)造核心價值。在實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，各種商業(yè)要素和模式都需要為此整合為一體，進而將更具有價值、更新穎的服務(wù)或者商品呈現(xiàn)給消費者。所以我認為，母嬰企業(yè)在進行商業(yè)模式設(shè)計時，需要關(guān)注的一點就是如何基于消費者需求與體驗進行產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)化，進而為消費者提供更好、更有針對性的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　記者：您如何理解處在母嬰紅利時代的“新零售”?

　　杜鳳林：自從馬云在2016杭州云棲大會上提出“新零售”之后，我對這一概念也是在持續(xù)關(guān)注。我所認為的“新零售”，是指通過互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新一代信息技術(shù)手段，鏈接實體零售、品牌商、供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商等零售業(yè)生態(tài)伙伴，向著自助化、智能化、場景化、線上線下一體化發(fā)展，形成全新的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，全面賦能合作伙伴，與消費者產(chǎn)生全新的鏈接和互動。

　　目前母嬰領(lǐng)域也在積極探索“新零售”模式。比如，一些傳統(tǒng)的母嬰零售商正在逐漸向“母嬰服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，在讓消費者在線下獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品體驗及個性化的服務(wù)體驗的同時，通過線上下單，門店快速送貨上門的方式給消費者帶來前所未有的購物服務(wù)體驗。

　　在新零售時代，電商與實體零售并非是要相互取代，二者只有深度融合才能無縫對接并引導(dǎo)消費需求，為用戶帶來為頂級的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗，在為其創(chuàng)造價值的同時，也為母嬰產(chǎn)業(yè)帶來新的增長點。

　　記者：從電商時代走到目前火熱的新零售時代，門店該如何進行線上線下融合，踐行“新零售”發(fā)展模式?

　　杜鳳林：我個人認為，商業(yè)的本質(zhì)是一切以客戶價值為依歸。從全球范圍來看，但凡是基業(yè)長青、追求卓越的企業(yè)，拋開戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理層面的因素不談，往往都有一個共同點，即秉持至高的客戶價值。這一商業(yè)邏輯對任何行業(yè)都適用，所以我的建議是，母嬰門店在推動線上線下融合的過程中，需要重點把握一個問題，即母嬰O2O真正的價值不在于渠道，而在于客戶。

　　因此，對于母嬰實體店來說，應(yīng)該圍繞消費者需求，從商品呈現(xiàn)、庫存配貨、消費體驗、下單支付、物流配送、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)全面提升服務(wù)水平，形成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，才能真正實現(xiàn)O2O模式的落地發(fā)展。

　　在新零售環(huán)境下，母嬰門店的經(jīng)營者必須要注重先進技術(shù)的應(yīng)用，比如推出掃碼、支付、自建APP等便捷服務(wù)，實現(xiàn)線下及線上運營的協(xié)同，增強實體店的現(xiàn)代化氛圍，通過場景打造與消費者進行現(xiàn)場互動，提升消費者的購物體驗。

　　記者：《母嬰紅利》的發(fā)行如何?通過《母嬰紅利》的出版，你的工作相較于以前有變化嗎?體現(xiàn)在什么地方?

　　杜鳳林：《母嬰紅利》出版上市后市場反響還不錯，目前銷量達到了3萬冊。所以社里編輯希望我打造一個“母嬰紅利”的系列品牌出來，于是我在2017年創(chuàng)作了《母嬰紅利2：母嬰實體店運營攻略》一書。

　　相比而言，《母嬰紅利》這本書的受眾定位比較寬泛，內(nèi)容側(cè)重于概念解讀、模式探索;《母嬰紅利2》在讀者定位上則顯得精準(zhǔn)、細分一些，主要是闡述傳統(tǒng)母嬰實體店的運營管理方面的策略技巧，所以內(nèi)容更偏重于實戰(zhàn)與方法。目前書稿已經(jīng)進入審校流程，預(yù)計在今年2月或3月上市。

　　另外，配合本書上市，我在2018年推出線下活動“母嬰產(chǎn)業(yè)日本零售深度游學(xué)”，帶領(lǐng)母嬰產(chǎn)業(yè)的渠道商及零售連鎖機構(gòu)，赴考察全球標(biāo)桿零售企業(yè)，由國際頂級零售專家?guī)ьI(lǐng)大家學(xué)習(xí)先進零售方法與經(jīng)驗。

　　至于說工作方面，我感覺沒有太大的變化。如果有，那應(yīng)該就是因為這本書讓我認識了更多母嬰行業(yè)的朋友。與他們相識并且有深度交流的機會，對我來說是一種莫大的榮幸。他們閱讀了我的這本書后表示很受啟發(fā)，給他們企業(yè)的發(fā)展提供一些新觀念、新思維，使我深受鼓舞。