當前，母嬰渠道零售正經(jīng)歷過去十年最困難的一年，迅速到來的諸多變化讓大多數(shù)門店無力應對，在摸索中尋找新零售模式，做了很多努力，但成效卻不明顯。
可以看到，母嬰產(chǎn)業(yè)依然是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，未來的空間很大，只是模式需要變革。很多人把眼光轉向了其它行業(yè)，希望借鑒優(yōu)秀的模式運營到母嬰行業(yè)，本期話題關注母嬰行業(yè)零售，我們將關注其它行業(yè)的優(yōu)秀案例，以及母嬰行業(yè)新零售優(yōu)秀探索者，通過他們的模式引發(fā)思考。
2019年，很多母嬰店發(fā)出感嘆，今年是過去十年里生意最難做的一年。但專業(yè)人士預估，2019年可能是未來最年最好的一年。其中含義是，未來十年母嬰店會進入變革調(diào)整期，不會像以前那樣輕松獲取高回報。那么，母嬰渠道當前到底遇到了什么問題，母嬰店有哪些痛點呢？
1、人口下滑：2018年，中國新生人口減少了200萬，2019年繼續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢，母嬰店寄希望于人口紅利驅(qū)動母嬰零售增長的希望被打破了。
2、渠道飽和：目前國內(nèi)母嬰店總數(shù)超過20萬家，門店數(shù)仍在增加，按0-3歲人口5000萬左右計，平均到每個門店的消費者不到300人，終端門店逐漸飽和，競爭越來越激烈。
3、毛利下滑：過去十年，母嬰店商品的平均毛利從30%以上，逐漸下滑到現(xiàn)在的20%左右，門店的利潤減少，虧損的門店逐步增多。
4、過于集中：全國母嬰店僅奶粉銷售占比約50%，過度依靠一個品類存在重大風險。隨著奶粉品牌集中度提升，毛利持續(xù)下滑，而其他品類增長乏力，導致整個門店經(jīng)營越來越難。
5、成本上升：在毛利下滑的同時，成本卻不斷攀升。據(jù)很多母嬰店老板反映，過去5年的經(jīng)營成本增加了30%以上，并且仍在增加。
6、客流減少：進入門店買產(chǎn)品的人逐漸減少，即使促銷也沒有之前的效果。很多消費者被電商或微商引到了線上。
7、透支消費：為將消費者拉回到店里，母嬰店經(jīng)常會舉辦各類促銷活動，雖然犧牲利潤可獲得短期的銷售額，但卻透支了消費，后面一段時間續(xù)銷售額下滑。形成了促銷沒利潤，不促銷沒客進店的惡性循環(huán)。
綜合上述母嬰店的痛點，母嬰門店應該如何應對呢？所以很多人提出，母嬰店要改變模式，應該要關注新零售模式。
說到母嬰新零售，大多數(shù)人會沒有頭緒，想到的是電商，想到其他領域。在探索新零售的潮流中，不乏新銳公司，互聯(lián)網(wǎng)弄潮兒，也不乏傳統(tǒng)企業(yè)。而在這一潮流中，良品鋪子、Costco無疑是實體零售創(chuàng)新轉型最佳案例。我們一起看看他們是怎么做的，是否有值得借鑒的經(jīng)驗。
奶粉和紙尿褲，育兒家庭兩大主要商品開支，既是剛需產(chǎn)品，又是快消品類，加上中國龐大的新生人口基礎，決定了它們必然是母嬰產(chǎn)業(yè)的焦點。
奶粉產(chǎn)業(yè)規(guī)模800億，在母嬰門店銷售占比50%，紙尿褲產(chǎn)業(yè)規(guī)模400億，在母嬰店銷售占比只有10%，通過數(shù)據(jù)看出紙尿褲的銷售渠道更分散。
奶粉是國家重點監(jiān)管的品類，其銷售渠道和模式相對穩(wěn)定，品牌能做的是通過營銷策略提升市場份額。而紙尿褲則不同，相對寬松的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，以及較低的進入門檻，加上互聯(lián)網(wǎng)多元空間，讓這個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨了很多變數(shù)。紙尿褲品牌除了強化營銷外，還要強有力的模式。
當前紙尿褲產(chǎn)業(yè)都遭遇了什么，讓產(chǎn)業(yè)上下叫苦不迭，無論是生產(chǎn)企業(yè)，還是銷售門店都處在煎熬狀態(tài)下，一起快速來盤點下產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀。
高集中度：紙尿褲產(chǎn)業(yè)CR10高達70%以上，CR20達到80%，產(chǎn)業(yè)集中度非常高，少數(shù)國際品牌掌控了市場。
品牌多：國內(nèi)紙尿褲工廠上百家，品牌超過2000個，市場留給它們的是20%既80億的市場，平均每個品牌僅400萬。
產(chǎn)能過剩：紙尿褲產(chǎn)業(yè)正面臨嚴重的產(chǎn)能過剩，即使如此，今年還有很多紙尿褲生產(chǎn)線投入使用，產(chǎn)能過剩為消化庫存必然引發(fā)價格戰(zhàn)。
銷售渠道多元：母嬰店、商超百貨、電商、微商、跨境購等，紙尿褲銷售渠道多元化，中小品牌往往只能其中做一項選擇。
零售模式傳統(tǒng)：雖然紙尿褲在母嬰店的銷售額占比只有10%，但是80%的紙尿褲品牌都擠向這一渠道，且銷售模式雷同，沒有差異化競爭，只有拼價格。
消費忠誠度弱：相對奶粉消費重安全與營養(yǎng)，紙尿褲則更看重性價比與體驗，搖擺用戶非常多，大多數(shù)消費購買超過5個以上品牌。
增速放緩：過去幾年紙尿褲年均復合增長率保持在15%以上，但目前紙尿褲的滲透率已經(jīng)達到了70%以上，加上新生人口連續(xù)下滑，紙尿褲消費規(guī)模增速將放緩。
綜合以上因素，加上紙尿褲已是紅海市場，競爭白熱化，傳統(tǒng)的零售模式必然無法突圍，唯有尋找新零售模式，形成差異化競爭，才能有機會把市場做大。
既然紙尿褲這么不好做，為什么還要認真做呢？這是由紙尿褲對母嬰店重要性決定的。
剛需引流：紙尿褲是育兒家庭的剛需商品，對母嬰門店是重要的引流商品，按母嬰行業(yè)的特性來說，門店沒有奶粉和紙尿褲，不能叫母嬰店。
毛利適中：占母嬰店銷量50%的奶粉毛利持續(xù)下滑，只有20%，讓母嬰店感到了危機。而紙尿褲的毛利平均為25%，并不算低，這部分利潤對門店非常重要。
空間巨大：正是因為紙尿褲有大量的搖擺消費者，所以只要通過有效的零售模式，不僅可以快速提升紙尿褲的銷售份額，還能把大量線上的消費者引入門店，將其他銷售渠道的消費者引入到門店。
無論哪種銷售渠道，什么樣的零售模式，了解消費者的需求是關鍵。國內(nèi)區(qū)域大，消費者特性差異較大，大致可以對紙尿褲消費者做幾類畫像。
品牌型：有一部分消費者非常認品牌，尤其是一二線城市的中產(chǎn)家庭，他們更多選擇國際紙尿褲品牌，基本圍繞四五個品牌挑選，這部分消費者非常難滲透，是典型的品牌消費型。
體驗型：這部分消費者更為理性，只要品質(zhì)好，體驗好，不管是國產(chǎn)，還是進口，是不是國際大牌都不重要，最看重性價比，是最容易被影響的消費者，也是群體最廣的消費者。體驗與口碑作為參考。
價格型：這類消費者最看重的是價格，只要滿足了基本使用需要即可，往往是受教育水平、收入水平較低的消費者，價格作為參考，最愛門店低價促銷。
不管哪一類消費者，但商品消費有一點永遠是共通的，每一個消費心理都藏著一個想法，用最合適的價格買到最好的產(chǎn)品。
那么，競爭白熱化的紙尿褲市場是否可以采用新零售模式呢？
當幾乎所有紙尿褲品牌還在采用傳統(tǒng)零售模式拼殺的時候，有一個企業(yè)打破常規(guī)，創(chuàng)立紙尿褲【MFM】新零售模式，從西南地區(qū)開始攻城略地，年銷售突破10億，成為紙尿褲西南王。
10億是什么樣的概念，目前國產(chǎn)紙尿褲企業(yè)，自產(chǎn)自銷達到這個規(guī)模的幾乎沒有，而10億也足以躋身中國紙尿褲市場十強。
這家企業(yè)是卡布國際，創(chuàng)立于2010年，短短幾年的發(fā)展，在行內(nèi)享有非常高的知名度。市場已開發(fā)全國20多個省市，銷售團隊近3000人。
卡布就是中國紙尿褲新零售模式探索和破局者，一起來看看卡布MFM究竟是如何運作的，起到怎樣的成效。
卡布結合當下母嬰實體店的現(xiàn)狀，通過實戰(zhàn)總結出MFM母嬰新零售服務模式。通過微型活動（M）搭建起門店與消費者溝通的橋梁，通過現(xiàn)場真實、有趣的互動體驗，建立起門店與消費者的信任基礎，基于信任，積累批社群種子用戶，激活微社群（M），再通過社群的口碑傳播進行會員裂變（F），三者相輔相成，缺一不可。MFM模式為門店打通了線上與線下，多觸點引流，同時門店的人性化服務模式，讓消費者享受到管家式的服務，又能得到實惠，增加了門店與消費者之間的粘性。
以前的社群運營多數(shù)是通過促銷等相關利益驅(qū)動消費者，俗話說“以利相交者，利盡則散”，通過促銷能夠短時間能獲得大量的用戶，但是這已經(jīng)偏離了社交的本質(zhì)是基于信任，通過口碑進行分享傳播。這也是為什么很多母嬰店建立的寶媽社群都成為了“僵尸群”的原因，因為沒有信任的基礎，母嬰行業(yè)是更加相信熟人推薦的行業(yè)。
而微型活動通過線下舉辦不同主題的“媽媽班”，15-20人的小型活動，門店很容易就能與消費者建立連接，做到一對一深度溝通，了解真實的消費需求，這一點是核心，因為新零售重點不是數(shù)據(jù)，是要讀懂消費者，做好服務。
有信任的基礎，微社群運營才有“根”，后期通過母嬰知識、促銷禮券、社群下單、送貨上門等相關服務，加強與消費者之間的溝通，形成營銷的閉環(huán)。所以，很多母嬰店看似進店率低，但實際上銷量卻持續(xù)上漲，原本線下的購買行為已經(jīng)轉移到社群下單。換而言之，現(xiàn)在即便你的線下經(jīng)營得很好，你的會員依然很容易被別人攔截，而且不知不覺完成了線上的銷售。
社群中有了活躍的會員就能輕松實現(xiàn)會員裂變。而裂變的過程不是簡單地做促銷，打價格戰(zhàn)，而是基于消費者的高品質(zhì)購物體驗，這里的高品質(zhì)既包括產(chǎn)品，也包括平時的服務，消費者在獲得讓利時，就能主動分享給周邊的朋友，達到裂變的效果。
這就是卡布MFM母嬰新零售服務模式，簡單有效易操作，不僅幫助門店打造線下體驗式消費場景，同時打通線下與線上，構建起母嬰實體店新的運營模式。
卡布的模式是之所以成功，解決當前母嬰店拓客難，交流效率低，購買方式單一等痛點，通過聚焦策略，大大提升了運營效率。其中，有幾點非常值得關注。
1、拓客——人：通過微活動，把目標消費者聚集到一起，不搞大活動，精準鎖定目標客戶。
2、溝通——貨：通過微社群，以高價值的產(chǎn)品影響每一個消費者，建立品牌心智，培養(yǎng)忠實消費者，借助他們的社交圈裂變。母嬰店通過銷售紙尿褲，帶來了更多潛在消費者。
3、購買——場：目標明確，完成銷售。如良品鋪子，充分滿足消費者在購買需求滿足的最短路徑，原本線下的購買行為已經(jīng)轉移到社群下單。
4、聚焦——高效率：紙尿褲的毛利較低，所以很多門店不重視。但是我們看到Costco在極低毛利的情況下快速成長，在于高效率。母嬰店的商品不在于多，比如紙尿褲品類，母嬰店和卡布合作，不僅提升了紙尿褲的銷量，而且加強了與消費者之間的鏈接和信任，從而吸引更多消費者，解決了客流減少的問題，還提升了連帶銷售。
好模式還要經(jīng)得起市場的考驗，卡布MFM母嬰新零售服務模式究竟怎么樣，是否有成效，還是市場檢驗說的算，我們通過幾個案例跟大家看看。
在各類母嬰行業(yè)活動上，新零售被經(jīng)常提及，對它的理解各有差異，但將新零售模式運用到市場的卻非常少。存在幾大難點，一是有效的新零售模式非常難建立，需要非常了解渠道和消費市場；二是新零售模式往往沒有有效的參考，運作起來非常困難，對團隊的專業(yè)要求極高；三是新零售往往打破常規(guī)，需要做大量的市場教育和開拓，阻力重重，風險也非常高。
母嬰店當下的遇到的問題和痛點，必須要用新模式才能改變。卡布MFM新零售模式，除了紙尿褲能用，其它品類也能用，母嬰店可以借助這個模式，同時結合多個品牌一起運作，效率會更好。可以看出，卡布就是朝著解決門店痛點推出了MFM零售模式。
中國母嬰消費市場變化迅速，卡布MFM模式未來不一定是最全面最成功的模式，但在當下是一種可以直面解決門店痛點的模式，為整個母嬰行業(yè)起到了表率和標桿的作用。
卡布創(chuàng)立紙尿褲MFM零售模式，并用好這套模式，改變母嬰店紙尿褲零售困局，足以說明其深厚的內(nèi)功和強大的團隊力量。
未來已來，守不住，也熬不過，下一個機會屬于創(chuàng)新者。
