全球經濟下行的日子似乎還很漫長。

　　數據顯示，自2008年以來，發(fā)達國家的家庭收入沒有增長，而發(fā)達國家的需求不足會直接對出口占比較高的國家的經濟增長產生較大影響——全球經濟唇齒相依的命運的清晰。

　　消費者應對未來的做法只能是：緊縮銀根，越來越“摳”。而適逢信息爆炸時代，各種產品信息透過互聯(lián)網隨時隨地傳遞給消費者，他們在“摳”的同時還變得越來越“挑”。

　　于是這給實體店的經營者提出了一個難題：如何同時應對“摳”與“挑”的消費趨勢？近年以逆勢擴張聞名的名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富給了一個簡單的答案：優(yōu)質低價。通俗些講就是：五的商品只賣二的價格。

　　事實上，一些實體零售商已經將“優(yōu)質低價”策略應用純熟，并且取得了較好的市場效應，比如優(yōu)衣庫、宜家、名創(chuàng)優(yōu)品等。2015年，宜家銷售收入319億歐元，增長11.2%；優(yōu)衣庫銷售收入16817億日元，增長21.6%；名創(chuàng)優(yōu)品銷售收入50億元人民幣，增長。

　　從宜家、優(yōu)衣庫到名創(chuàng)優(yōu)品，我們忽略其經營品類、門店類型、販賣方式等不同，抽象出核心的商業(yè)邏輯，那就是“優(yōu)質低價”。

　　在品牌上，以高逼格的形象吸引消費者；而在價格上，則以平民價位促成交易。以優(yōu)衣庫為例，一件莫代爾面料的白襯衣，價格可低至129元，而同等品質的衣服在一些專柜價格要到350元以上，甚至更高。

　　這些案例無不顯示：未來的實體店要生存，就必須走“優(yōu)質低價”的路，要革了傳統(tǒng)零售業(yè)的命。

　　零售巨頭都是以“價格破壞者”的形象出現(xiàn)的

　　這句話出自經貿大學教授陳立平。

　　作為日本零售研究專家，陳立平發(fā)現(xiàn)，日本幾大零售巨頭初就是以“價格破壞者”的形象來顛覆掉它們的前輩從而獲取市場份額的。但事實上，我們將這一理論推而廣之就會發(fā)現(xiàn)，世界上幾乎任何一家零售巨頭，初都是以“價格破壞者”的形象出現(xiàn)的，其中不乏ZARA、H&M、宜家這樣的例子。

　　以沃爾瑪為例，其創(chuàng)立之初便想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用及行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價、始終如一”的口號，并努力實現(xiàn)價格比其它商號更便宜的承諾。沃爾瑪的出現(xiàn)顛覆了美國當時傳統(tǒng)百貨店價格偏高的局面。

　　大賣場業(yè)態(tài)初在中國誕生，也是以“價格破壞者”的形象顛覆了當時國營百貨商場柜臺銷售、價格昂貴、體驗欠佳的普遍現(xiàn)象。但經歷了十多年的發(fā)展，傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)已經成了落后產能，這就需要新的“價格破壞者”顛覆它們。

　　而創(chuàng)立于2013年的名創(chuàng)優(yōu)品就是以新一輪“價格破壞者”的姿態(tài)面世的。到過名創(chuàng)優(yōu)品的人都知道，這里的商品定價大都在10元-39元之間，同樣品質的商品價格可能只是其它賣場的1/4。

　　與Dior共用世界上大的香精集團奇華頓公司作為供應商，但35ML的香水只賣39元；與“雙立人”共用嘉誠集團作為供應商，但一套3件自由搭配的餐具只賣15元。

　　這就是進化論，物競天擇、適者生存。實體店如果自己不顛覆自己，那就等著別人來顛覆。

　　“價格破壞者”們的商業(yè)套路

　　宜家、優(yōu)衣庫、名創(chuàng)優(yōu)品等之所以能做到“優(yōu)質低價”，事實上是有套路的。

　　先，從頂層設計上樹立品牌形象。

　　我們提到北歐風格的家居賣場，個會想到宜家；提到又便宜、質量又好的基本款男女服飾，個會想到優(yōu)衣庫。而近年來發(fā)展神速、3年開店1400家的“零售界黑馬”——名創(chuàng)優(yōu)品在頂層設計樹立品牌形象時也走得相當聰明。找來日本設計師三宅順也，并且將公司注冊在東京，以強調它的“日本品質”。

　　其次，強大的產品研發(fā)能力和供應鏈掌控力。

　　宜家、優(yōu)衣庫和名創(chuàng)優(yōu)品都有個共同點，所有的商品均是自己研發(fā)。此舉一方面從源頭保障了產品品質，另一方面形成了對電商的天然壁壘——產品是我的，我可以選擇上網銷售或者不上。

　　而強大的供應鏈把控力是其“優(yōu)質低價”的有力保障。為節(jié)省成本，它們可以規(guī)?；少?、全球布局產業(yè)鏈，以低成本、高效率的方式組織生產。

　　以服裝為例，它可以在東京或紐約完成設計，布料采購放在中國，拉鏈紐扣從韓國采購，終成衣加工放在勞動力更加低廉的東南亞。再打個比方，宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林，而名創(chuàng)優(yōu)品可以一次性向供應商要求100萬件起的采購數量。

　　名創(chuàng)優(yōu)品生動演繹了“優(yōu)質低價”的商業(yè)模式。

　　本土零售企業(yè)如何做到“優(yōu)質低價”？

　　對中國實體零售商而言，宜家、優(yōu)衣庫很難效仿，甚至學習名創(chuàng)優(yōu)品也不太現(xiàn)實，但這并不意味著，中國的實體店就無法做到“優(yōu)質低價”。

　　總結起來，有下面兩種做法。

　　➀ 整合供應鏈，加強直采

　　這是目前大部分零售商正在做、也比較容易入手的辦法，具體的做法就是推動供應鏈扁平化、發(fā)展買手體系以及進行聯(lián)合采購等。

　　➁ 開發(fā)自有品牌

　　在歐洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的；而在全球三大零售巨頭中，Costco的自有品牌占比高達50%。

　　一些本土零售企業(yè)的實踐表明，自有品牌不僅可以成為吸引消費者進店消費的“爆款”商品，甚至還有巨大的利潤空間。比如名創(chuàng)優(yōu)品就有一款經久不衰的爆款產品——10元/支的眼線筆，自問世以來已在全球售賣超過1億支，雖然它的價格只是專柜的1/10，但是還有利潤。

　　老話說得好，到哪個山頭唱哪只歌。面對全球經濟與消費趨勢的轉變，只有通過借鑒“價格破壞者”們業(yè)已成功的商業(yè)邏輯，不斷琢磨如何才能優(yōu)質低價，實體店或許才能找到未來的出路。