從經營商品到經營顧客，對單客增長的追求使孩子王構建了一種頗具革命性的零售服務模式。

　　“家門口的生意永遠都是好生意。”徐偉宏又一次提到這句話，“因為它效率高。”

　　徐偉宏是孩子王的CEO，他與董事長、前五星電器創(chuàng)始人汪建國在2009年4月創(chuàng)立的孩子王如今已是國內知名的母嬰連鎖品牌。2016年12月9日，孩子王掛牌新三板，市值超過140億元，人稱“母嬰零售行業(yè)股”。

　　徐偉宏對“家門口生意”的強調并不令人意外。誕生于淘寶“雙11”元年的孩子王僅僅嘗試了四五個月的線上生意便改弦更張，明確將線下門店作為立身之本。2009年12月，孩子王家門店——面積8000平方米的南京建鄴萬達店開張。截至2017年2月底，孩子王在全國共開有174家線下門店，覆蓋16個省近90個城市，門店平均面積達5000平方米，個別店面甚至超過1萬平方米。

　　這讓孩子王在國內母嬰行業(yè)的諸多玩家中顯得頗為另類。前有樂友、愛嬰島等主打中小型社區(qū)店、路邊店的傳統(tǒng)母嬰連鎖，后有蜜芽、貝貝網等依托資本迅猛發(fā)展的純線上母嬰電商，在線下開大店的眼下唯有孩子王一家。

　　質疑聲很多，集中在一點：母嬰類商品偏低的客單價與偏低的客流量如何支撐得起線下大店模式？

　　從目前的數據來看，模式成立似乎已不是問題：

　　2014年數據顯示，孩子王已開門店的單店營收同比年度增長率連續(xù)數年高達50%左右，年均復合增長率在以上；

　　根據徐偉宏的估計，2017年孩子王的營收規(guī)模會達到線下母嬰行業(yè)前三名營收總和的2倍；

　　表現好的南京建鄴孩子王門店一年營收達3億元，同一物業(yè)里的沃爾瑪面積是其3倍，營收只是其1/3；

　　目前除上海等個別城市外，孩子王每入駐一個城市，都會在兩三個月內做到當地線下母嬰市場單店銷售額名。

　　要走通一條看上去似乎難以走通的路，背后必然是商業(yè)理念的巨大變革和經營模式的反復推敲。

　　與購物中心共生

　　店面的選址與布局成為孩子王完成人群篩選、構建獨特模式的步。

　　孩子王是五星控股集團孵化出的家企業(yè)。2009年，將五星電器賣給百思買（BestBuy）后，手握數億美元資金的汪建國帶領幾位“老五星”開始二次創(chuàng)業(yè)，成立五星控股。他們請人掃描當時的行業(yè)機會，母嬰童市場是被圈出來的大方向之一。

　　“做孩子王，倒不是因為女人孩子的錢好掙，我們當時主要是想做25~45歲這個年齡段的人的生意。”徐偉宏2001年加入五星電器，他回憶當年做家電時便已經看到“這是有消費欲望的一群人”，因為當時幾乎所有的分期付款用戶都落在這個年齡段，屬于借錢都要買買買的群體。

　　消費欲望是一方面，穩(wěn)定的支付能力同樣重要，新家庭人群進入他們的視野。所謂“新家庭”，指的是已經或即將有寶寶出生的家庭。沖動之下的“裸婚”并不罕見，但決定生養(yǎng)孩子，一般來說標志著這個家庭已經做好了一定的物質準備。選擇母嬰童市場作為突破口的商業(yè)意義正在于此。

　　機會切實存在，卻稱不上獨特，母嬰行業(yè)的所有玩家看中的都是這個誘人的市場，作為后來者必須找到屬于自己的切入點。店面的選址與布局成為孩子王完成人群篩選、構建獨特模式的步。

　　傳統(tǒng)母嬰連鎖多在社區(qū)內、醫(yī)院旁或者商業(yè)街區(qū)開設一兩百平方米的小店，而孩子王的所有店面都開設在萬達、銀泰、萬象城等10萬平方米以上的大型購物中心，數千到上萬平方米的店面相當醒目。

　　店內大致可分為三個區(qū)域：三分之一為商品陳列區(qū)，包括快消品、用品、玩具和紡織四大品類；三分之一為游樂場、早教、培訓等虛擬產品服務區(qū)；三分之一為通道等共享空間。如此規(guī)模的綜合類母嬰連鎖業(yè)態(tài)，此前在國內沒有先例。

　　這是屬于孩子王的機遇。孩子王成立的2009年是以萬達第三代城市綜合體為代表的大型購物中心啟動全國布局的一年，這種集購物、餐飲、文化娛樂等各種功能為一體的綜合性消費場所，很快被視為有前景的商業(yè)業(yè)態(tài)。

　　跟隨大型購物中心開設門店，對孩子王來說直接的好處是自動完成了客群定位。

　　先，出現在大型購物中心的人很少單獨行動，而在兩人以上的多人出行群體中，幾乎一半以上都是新家庭人群，考慮到社交已成為該場景中消費者的基本需求，提供單一功能滿足的線下業(yè)態(tài)將日益被邊緣化，孩子王集商品與服務于一體的大店形態(tài)生逢其時；

　　其次，大型購物中心中很少出現低支付能力的人，“路邊一碗面條15塊錢，萬達里想吃個味千拉面，便宜的也要三四十塊錢”，其配套的設施和內容天然與中高收入群體相匹配。

　　由此，孩子王的靶標再度縮小，直至瞄準了其心目中為理想的人群：新興中產階層新家庭。

　　“在中國下一個商業(yè)（發(fā)展）周期里面，大型購物中心（shoppingmall）是主流的場景。”徐偉宏判斷。在資本的配合下，模式清晰后的孩子王開店速度在近兩年逐步加快（圖1），2017年孩子王仍將以平均每周開1家新店的步伐在全國布局，常住人口超過50萬的城市都是其進攻目標。

　　對商業(yè)地產的開發(fā)商們來說，孩子王也是理想的合作伙伴。孩子王的資料顯示，在目前入駐的萬達店中，面積占購物中心1/35~1/40的孩子王都可以貢獻約14%的客流量。

　　增長模式之變

　　孩子王在每一個會員身后放置了兩個角色，一個是工程師，一個是育兒師。

　　如果仍以傳統(tǒng)渠道商的思路來做母嬰連鎖，無論大店小店，都很難稱得上是一門好生意。汪建國2009年拜訪過南京所有的百貨公司，從總經理到柜臺組長，沒有一個人說線下母嬰零售可以做。孩子王團隊做完初期調研，甚至得出了“這個品類不成立”的結論。

　　簡單說，母嬰類商品的特性導致傳統(tǒng)母嬰連鎖的效率普遍較低。“零售的要素很簡單，就是三個東西：單價、流量和成本。”徐偉宏分析，大型超市和家電連鎖可以視為兩個典型，前者是低客單價、高流量，后者是高客單價、低流量，而母嬰連鎖則是高單價、高流量兩頭都不占。普通母嬰類商店的客單價僅為200元左右，客戶群在物理上又極為分散。以南京市為例，這個人口為700萬的城市每年出生的新生兒只有7萬人左右，很難將其在線下有效聚合起來。

　　這意味著孩子王如果堅持做母嬰連鎖，必須徹底摒棄傳統(tǒng)渠道商的做法。孩子王的選擇是：從經營商品轉向經營顧客。

　　會員模式成為破局關鍵。在幾乎沒有做過廣告的情況下，孩子王已經發(fā)展了1000多萬名會員，大量商品和服務只針對會員提供。目前，會員為孩子王貢獻了98%以上的生意。

　　看似簡單的數字背后是增長模式的根本轉變：放棄簡單的規(guī)模增長，轉向對單客增長的追求。

　　根據AC尼爾森的統(tǒng)計，中國城市出生的0~3歲幼兒每年的商品消費額在1萬元左右。孩子王核心會員2012年的人均消費額在1400~1500元，占到該額度的14%~15%，2016年比例進一步提升到45%左右，意味著這部分會員每年為寶寶花的錢接近一半都給了孩子王。

　　在徐偉宏看來，這是大勢所趨。他認為，希望把一件商品或服務賣給越來越多的人是典型的流量思維，而如今流量日益昂貴稀缺，數字工具等也為消費者提供了反向引導流量的可能，單純的流量生意幾乎已經沒有機會。作為后來者的孩子王必須反其道而行之，即圍繞一個特定人群深挖，精準定位其需求，通過疊加商品和服務進行全方位滿足。

　　“在這個行業(yè)的線下市場，我們現在是名，但這不是我們的目標，我們要的是ARPU（每用戶平均收入，Average Revenue Per User）值每年都要提高。”

　　用戶數字化

　　實現單客增長，要的前提是用戶的數字化，否則只會是無的放矢。

　　早期沒有先進的分析工具，會員制成為孩子王挖掘用戶數據的基礎。一些門店店長很早就有意識地從ERP等后臺系統(tǒng)中人工提取會員消費數據進行歸類整理，針對性地制定促銷方案。如今的孩子王已有一支500多人的技術團隊，占總部員工的一半以上，數據運用能力極大提升，這對業(yè)務形態(tài)產生了決定性的影響。

　　“我們的商品跟用戶形成了某種定制的關系，這種定制正是基于數據來的。”徐偉宏說。孩子王并非圍繞每一個用戶去定制產品，而是基于數據定位需求形成規(guī)模的某一用戶群體，進而向供應商反向定制解決方案。

　　比如，孩子王可以根據1000萬會員里寶寶在0~3歲的人的消費數據，算出接下來某個時間段內大號尿不濕的需求量大概有多少?；谶@一信息，孩子王會向花王、好奇等尿不濕供應商征集佳解決方案。由于同款商品在包裝量以及優(yōu)惠度、贈品、積分等周邊要素上可做不同的組合，孩子王會員得到的往往是且有更多附加價值的商品。

　　徐偉宏將之視為垂直細分領域可能超越天貓、京東等綜合性大平臺的大機會，因為細分領域的數據才能挖掘出足夠多的規(guī)律。“如果你做0~100歲消費者的生意，數據里面能有多少類似性？但是我如果只做0~3歲，就能知道每個小朋友一個月喝幾罐奶粉，一天用幾塊尿不濕，還能知道亞洲人的體格平均幾個月長高5厘米，5厘米就必須要買衣服了，因為腳踝露出來了。”

　　由此，孩子王改變了從生產商到銷售商再到消費者的B2B2C傳統(tǒng)供應模式，發(fā)展出了一種以消費者需求為出發(fā)點、反向定制解決方案的S2C2B模式。基于數據預測的商品需求不僅精準，可使供應鏈效率更高，且能通過針對性發(fā)放優(yōu)惠券等形式喚醒會員需求，創(chuàng)造比被動等待更多的交易，傳統(tǒng)鏈條各環(huán)節(jié)之間的零和博弈關系轉變?yōu)榱斯糙A關系。

　　員工顧問化

　　要實現單客收入持續(xù)增長，意味著顧客擁有極強的黏性，單憑商品不可能做到這一點。孩子王的另外一項創(chuàng)舉是：將員工與會員的關系轉變?yōu)轭檰柵c粉絲的關系。

　　目前孩子王擁有8000多名一線員工，其中5000名左右擁有人力資源和社會保障部頒發(fā)的育嬰師證書，門店副總經理以上的管理人員必須考取國家中級以上的育嬰師才可以任命。以南京建鄴店為例，店里一共86名員工，持證員工70多名，約占總人數的85%，除26名專職育兒顧問外，大多數普通導購人員也都是國家認證的育嬰師，服務專業(yè)度可想而知。

　　“粘”住會員的核心力量是孩子王的育兒顧問群體，她們是會員的直接管理者和服務者。育兒顧問不承擔普通門店銷售任務，其核心職責就是會員的開發(fā)與維護。一旦某位會員被開發(fā)，他會直接歸屬到對應的育兒顧問名下，此后一直由這位育兒顧問提供服務，絕大多數會成為一對一的微信好友。育兒顧問的業(yè)績指標、獎金收入等與會員的數量、活躍度、消費額等直接掛鉤，積極性可想而知。

　　在孩子王建立的會員微信群里，育兒顧問與會員互動頻繁，甚至深夜一兩點鐘還會回答會員的提問。一些媽媽在醫(yī)院待產或寶寶出生，育兒顧問會主動去醫(yī)院看望。一些媽媽要照顧嬰兒不方便出門，育兒顧問會幫其在門店購買所需物品并送貨上門。某位重慶的會員因乳腺不通、婆媳關系不睦引發(fā)產后抑郁，向育兒顧問透露了厭世情緒后，該顧問一大早便趕到那位會員家里為其疏通乳腺，同時調解婆媳矛盾，六個小時后，雙方重歸于好。擺滿月酒時，所有親戚朋友都已到齊，家人仍要堅持等到一個小時后這位顧問下班趕來才開席。類似的例子在孩子王內部并不罕見。

　　信任度極高的一對一服務關系創(chuàng)造的價值相當驚人。徐偉宏說，一個高級育嬰師的產值能比非育嬰師員工高出接近10倍。頂尖育兒顧問一年創(chuàng)造的營收能達到1000萬元，普通非育嬰師員工只有百萬元左右。

　　為了進一步提高服務水準，2016年孩子王啟動“育兒專家”項目，聘請各地區(qū)三甲及以上醫(yī)院兒科、婦產科的知名專家作為孩子王的專業(yè)醫(yī)學顧問，配備到每家門店。育兒專家每周在固定時間段到門店提供服務，平日則在會員微信群里答疑解惑。

　　互動活動是孩子王的另外一項殺手锏。2015年之前，孩子王要求每家門店每年都要做1000場活動，平均每天3場，2016年去粗取精后調整為768場，已形成了新媽媽學員、好孕講堂、成長繽紛營、童樂會等一批品牌活動。活動不僅創(chuàng)造了吸納潛在會員的有效場景，也通過互動進一步增強了會員的黏性。2016年“二月二”，孩子王推出為寶寶免費理發(fā)活動，一天服務的寶寶就達到26000名，2017年改為收費，仍有2萬多名寶寶到店參加活動。

　　如今，服務已成為驅動單客增長重要的力量。孩子王有相當數量的會員獲取成本為零，甚至為負，一些金牌育兒顧問的過半會員都由推薦發(fā)展而來。“如果你讓一個用戶產生極致的口碑，這個公司想不快都不行，這就是以慢制快。”徐偉宏說。

　　單客增長模式的打造是一項浩大的系統(tǒng)工程，徐偉宏形象地將之總結為：孩子王在每一個會員身后放置了兩個角色，一個是工程師，一個是育兒師，前者通過數字化手段高效響應用戶需求，后者則通過服務與會員建立情感上的深度連接。

　　學者生，像者亡

　　作為一家以經營顧客為本的企業(yè)，根本的挑戰(zhàn)也許是向顧客學習的能力是否可持續(xù)。

　　孩子王單客經濟的思路得到了以美國華平投資集團、高瓴資本為代表的資本方的認可，在2012年和2015年分別完成了金額為5500萬美元、1億美元的融資，2016年9月又獲得來自萬達、華泰、中金、史帶保險starr四方聯投的C輪融資，2016年底登陸新三板。

　　希望學習孩子王模式的人越來越多，曾有人帶著團隊到孩子王一路拍攝，一周拍門店，一周拍總部部門，但后面沒了下文。徐偉宏借用“學我者生，像我者亡”一語強調，骨子里對技術的高度重視、深厚的顧客關系土壤、團隊形成的價值觀等才是孩子王真正的競爭力，只看表面極易被誤導。不僅如此，孩子王自身也一直處于快速迭代和升級的狀態(tài)，簡單模仿無異于刻舟求劍。

　　全渠道服務商

　　成立7年多來，孩子王的定位經歷過數次大的調整。2012年之前，孩子王對自己的定位是“經營顧客關系的公司”；2012年調整為“經營顧客資產的公司”，因為只有資產才可以量化和增值；2016年又改為“中國新家庭的全渠道服務商”。

　　2015年11月，孩子王推出移動端App，線上生意被重新撿起，一年下載量達到400萬。這并非一次簡單的歸來。當年放棄線上的核心原因——效率低下仍舊存在：客單價不到200元，訂單在地理上極其分散，用戶要求價格越來越低、送貨越來越快。重新開通的線上渠道定位很清晰：為線下會員提供服務。

　　“很多人理解線上線下都有就叫全渠道，我們理解的全渠道只有一個標準：線上、線下用戶的重合度超過90%。”徐偉宏說，“你的線上一定要真正為線下服務，如果只是為了在線上多做點生意，麻煩就大了，因為你面對的是被阿里巴巴和京東花幾百億教育過的用戶，想輕易拿過來是不可能的。”

　　孩子王目前的線上用戶絕大多數來自線下。在App里，會員們不僅有更豐富的商品可選，還可以報名參加門店的線下活動，在線咨詢育兒顧問，預訂線下服務，享受極速送達的服務，等等。

　　正因如此，全渠道服務的推出不僅沒有產生許多人擔心的線上線下“互搏”問題，反而對銷售產生了極其明顯的拉動作用。目前，孩子王全渠道用戶的產值是純線上用戶的7倍，是純線下用戶的4倍。

　　如何“人客合一”

　　雄厚的技術力量是孩子王的護城河之一，不斷迭代的技術工具成為支撐其運營效率提升的利器。

　　顧名思義，為會員服務提供支持是人客合一的核心。以育兒顧問為例，進入“我的會員”頁面，能看到會員總數、未消費會員、重點關注會員、單品類會員、低客價會員、付費會員等不同類別，維護的重點一目了然。進入具體名單，每位會員都標注有建檔信息、消費情況、是否已下載App等標簽，可通過系統(tǒng)一鍵發(fā)送提醒短信和優(yōu)惠券，還可結合后臺數據中心的分析，進行針對性營銷。

　　例如，一位育兒顧問在自己的系統(tǒng)里看到某位單品類會員近期只買過一次玩具，可以先根據玩具判斷會員寶寶的年齡，如果年齡較大，就可為其推送圖書、服裝等其他品類的商品優(yōu)惠券，刺激其二次消費。如果后臺數據庫根據其在全平臺上的過往消費行為判斷出該寶寶來自一個二胎家庭，那便會另歸一類，此時的推送便可以進一步擴展到其他年齡段的商品。

　　2013年進入孩子王的劉斌是南京建鄴店的第五任店長，他回憶，此前通過ERP中臺系統(tǒng)要拉出一個數據至少要半小時到一小時，現在員工在手機上直接就能作分析，效率大大提高。人客合一系統(tǒng)本身也在不斷迭代，比如全渠道會員的價值被發(fā)現之后，會員分類里很快就會將這一類別單獨列出，作為重點維護對象。未來，復雜操作簡單化是人客合一進化的一大重點，一線員工按3~5下就能找到任何想要的結果是目標之一。

　　圈生意之后 孩子王的目標群體是0~14歲的嬰童，目前以商品經營為主，并以0~3歲為核心，以4~6歲為重點，部分覆蓋7~14歲，這是孩子王的“圈生意”。隨著運營年限增加，一些會員的寶寶逐漸長大，現有的產品結構已不能滿足其需求，孩子王為此正在醞釀改變。

　　徐偉宏介紹，接下來孩子王將把教育類虛擬產品作為主打方向，并引入一些外部的合作伙伴，目前已開發(fā)出相應的App。這是一個極具吸引力的市場，對于重視教育的中國家長們來說，他們從來都不吝于對此進行投入。這是孩子王的“第二圈生意”。

　　從長遠來看，只要管理好會員這項核心的資產，必然還有第三圈、第四圈的生意等著孩子王。“現在閉著眼睛講，我都有一千多億元的市場，隨便往下挖一點都是金子，干嘛到別的山上東敲西敲呢？”

　　徐偉宏也清楚，孩子王的成長必然伴隨多重挑戰(zhàn)，比如：在門店高速擴張的狀態(tài)下，如何保證擁有足夠的人員儲備？對于將自己定義為“服務商”的孩子王來說，強大的企業(yè)文化對于保證服務質量至關重要，如何將之有效傳導至8000多名一線員工？自己埋頭做到100億很輕松，但要做到1000億則要依靠開放合作，迄今為止一直在做“封閉式開發(fā)”的孩子王是否能順應變化？

　　作為一家以經營顧客為本的企業(yè)，根本的挑戰(zhàn)也許是向顧客學習的能力是否可持續(xù)。“幾乎所有的公司失敗都是從成功那一天開始的……一旦大家認為自己的打法可以，從領導開始，后面的很多事情就會變成無意識的個人創(chuàng)意秀，卻不一定是用戶所需要的。這是我們大的風險。”徐偉宏說。

　　作者：羅真

　　來源：中歐商業(yè)評論