國內的服裝零售實體店多數壽命都不夠長。尤其是一些全國性加盟連鎖的牌子，短的一年半載，長的三年五載，再難看到多少陪消費者熬過了七年之癢，熬到審美疲勞的。

　　就是一些相對長壽的大品牌，也經常不得不進行門店位置的“戰(zhàn)略轉移”，硬生生把正規(guī)軍活成了游擊隊。是什么原因導致這樣的現象，且?guī)缀醭蔀槎桑恐厝Φ嘏荞R，棄精耕細作，不深度經營應該是其主要原因。

　　鑒于品牌的影響力以及國內消費者的品牌意識、消費觀念等綜合因素左右，服裝零售業(yè)上至老板（企業(yè)、經銷商），下至導購員，基本上都還處于初級的依賴“陳列銷售”的階段。

　　門店把貨亮出來（無非陳列差異，視覺檔次高低）吸引你，然后進行簡單的問答溝通，顧客爽快買單或者扔下一句“看看再說”這和“靠天吃飯”差不多。

　　在這個過程中我們幾乎是被動并且麻木的。當然有些門店也有稍微優(yōu)秀一些的導購可能懂得適當揣摩顧客心理，加上一些主動的推銷提升了成交率，但也不過是靠人的因素，。

　　這就導致了多數服裝零售門店基本都是開業(yè)火爆，進而趨于平淡，一段時間（短則月計，長不過三幾年）之后就難以為繼，出現“打一槍，換一個地方”的奇怪現象。

　　這種自然銷售的短命現象跟農民種地的“望天收”又有什么區(qū)別？種地前不犁地，不施肥，種上地之后不澆水，不打藥，不問農時，人的主觀能動性又體現在哪里？

　　老話說“人欺地皮，地欺肚皮”不對土地進行深耕細作，就很難有理想的收成。開個店就能賺錢的野蠻增長模式早已成為過去，當下，實體店正在緩慢復蘇，經營服裝門店正需要有這種“深耕細作”的思維。

　　作為門店經營者的我們必須去改變這種固有現象，否則就等于故事還沒開始就知道結局了，一年又一年都在這種苦逼的結局中打轉轉，誰還想著去重復這樣的故事呢？

　　國家GDP增速這些年都處于高位，各行各業(yè)都在提增長，事實是很多行業(yè)、企業(yè)也都在不停地增長。對于服裝零售門店來說，也該有“不增長毋寧死”的氣概——總結問題尋找方法，改變千篇一律的“下坡路”模式，追求并實現合理的增長速度，給投資人應得回報。

　　增長的基礎是穩(wěn)定，沒有穩(wěn)定的業(yè)績基礎，談增長就是一句空話。就像一日三餐維持正常的能量需求，宵夜相當也加餐補充營養(yǎng)。假如一個人三餐尚且難以為繼，你還指望著他能吃個宵夜加加餐？

　　門店的業(yè)績自然來源于門店所在商圈那些目標消費者。這個群體數量和消費能力大致是穩(wěn)定的，而確保他們的消費頻次和單量，就是我們的業(yè)績基礎。

　　要獲得這個業(yè)績基礎，我們要像“圈地”一樣把這個商圈的目標顧客“圈”起來。對于所有成交顧客，都要通過顧客管理方法保持溝通和存在感，通過專業(yè)知識和產品價值的灌輸與觀念教育提升信賴度，保持店面、品牌、導購人員在這些顧客中的曝光率。

　　其次，以社交、服務、咨詢顧問等方式推送店面、商品、促銷信息，弱化商家推銷的印象。在經營時間的累加過程中，要做到對“圈”起來的顧客數量的管理與質量分析利用。對于商圈內潛在的其他目標顧客，要主動出擊，利用各種精準推送廣告宣傳方式進行吸引。一個消費周期之后，這些顧客就能成為你的“自留地”，基本就確保了門店下一個消費周期的基礎銷售業(yè)績。

　　進入下一個消費周期，只需要通過各種促銷和服務對“老顧客”進行單量提升，精耕細作“自留地”，再根據項目實際進一步拓寬推廣范圍“開荒”，擴充“自留地”，才能真正實現業(yè)績的穩(wěn)定+增長，實現店面的持續(xù)經營。

　　大體來說，只要不是號召力足夠強大的知名品牌，多數服飾品牌無論從面料、設計到功能，都不可避免地存在著一定程度的同質化，零售店經營者再死守著“陳列銷售”的陳舊經營理念，想獲得業(yè)績的穩(wěn)定增長是很難的。而卡拉貝熊正是業(yè)內為數不多在面料工藝上具有競爭力的棉品品牌。另外，處于轉型期的卡拉貝熊更是深刻認識到精耕細作對于品牌建設與可持續(xù)發(fā)展的重要意義，目前正致力于建設完善的營銷管理系統和品牌建設體系，致力于成為經銷商可信賴，可依賴，可托付的合作伙伴。