隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，幾乎每一個傳統(tǒng)行業(yè)都遭受到了不同程度的沖擊。

　　但是，便利店是個例外！

　　根據(jù)畢馬威和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的《2019年中國便利店發(fā)展報告》顯示：

　　2018年中國便利店行業(yè)保持穩(wěn)定高速增長，行業(yè)增速為19%，市場規(guī)模超過了2000億元。值得一提的是，單店的日均銷售額超過了5300元，同比增幅約為7%。

　　也就是說，即便遭遇了來自互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，便利店依舊顯示出旺盛的生命力！

　　更難以置信的是，傳統(tǒng)便利店還衍生出新的業(yè)態(tài)，搶占原本屬于餐飲行業(yè)的市場領(lǐng)域。

　　便利店的“快”和“好”

　　即便是互聯(lián)網(wǎng)也不足矣顛覆

　　從2015年開始，大量的快消企業(yè)迎來了倒閉潮，包括百貨、超市和品牌門店，至今也沒有緩解的跡象。就連全球第二大零售連鎖集團(tuán)家樂福中國，也被蘇寧以區(qū)區(qū)48億元的價格收購！

　　那么，為什么便利店沒有遭受沖擊呢？

　　實際上，并不是虎視眈眈的競爭對手忽視了，而是互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式無法對便利店造成顛覆性沖擊！

　　比如，盡管互聯(lián)網(wǎng)購物很方便，但是也沒有便利店快；雖然互聯(lián)網(wǎng)購物很實惠，但是對于用戶來說，人家壓根就不關(guān)心價格。

　　試想一下，作為消費(fèi)者的你，是否愿意走2公里去超市買一瓶水，還是去樓下的便利店？盡管便利店的售價貴了五毛錢。

　　拋開商業(yè)模式層面，便利店之所以不能被顛覆，還有一個重要的原因就是，24小時營業(yè)的便利店，正在變得越來越有溫度。

　　傳統(tǒng)的便利店更多開在小區(qū)附近，更多是提供一些生活必需品，針對的更多是應(yīng)急需求；但是隨著城市的不斷發(fā)展，“便利店+餐飲”的新業(yè)態(tài)也隨之誕生。

　　到了深夜，盡管城市的街邊有各種各樣的餐館小吃，但是對于很多疲憊的加班族來說，便利店是“比男友更溫暖的存在”，不僅有熱乎的主食、面包可以果腹，還能有一處安靜的場所可以小憩一會，釋放疲憊的身心和靈魂。

　　獨(dú)自享受便利店的靜謐和孤獨(dú)！

　　試想，這種空間感和便利感，包括熱乎的米飯主食，是互聯(lián)網(wǎng)能夠提供的嗎？

　　生鮮電商平臺、無人貨架

　　也不足矣構(gòu)成威脅

　　對于很多做零售的人來說，解決“后一公里”難題可能是后的線下紅利。正因為此，各種商業(yè)模式的創(chuàng)新如雨后春筍一樣。

　　以校園O2O為例。

　　在2014年，校園對“后一公里”做出了嘗試，即讓跑的比較勤快的人給比較懶的人提供配送服務(wù)，也就是送貨上宿舍。結(jié)果證明，這只是一種偽需求，僅僅一年時間就銷聲匿跡！

　　試想一下，即便這種模式取得了成功，一旦超市提供配送服務(wù)，那么這種“中間商賺辛苦跑腿錢”的模式也會瞬間壽終正寢。

　　緊隨其后，生鮮O2O電商平臺模式誕生。

　　以每日優(yōu)鮮和京東到家為例。

　　其核心的商業(yè)模式在于，一方面深耕于全球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，精選數(shù)千款SKU，針對消費(fèi)者高頻需求推出定制化的產(chǎn)品；

　　另一方面，全力推進(jìn)前置倉建設(shè)，通過“城市分揀中心+社區(qū)配送中心”的物流，實現(xiàn)全品類的一小時送達(dá)服務(wù)。

　　但是，該模式試圖顛覆的其實仍然是像沃爾瑪、永輝超市這樣的傳統(tǒng)賣場。因為，每日優(yōu)鮮和京東到家既無法解決流動人群短時間亟需的剛性需求，也無法提供“空間+熱食”的消費(fèi)場景。更重要的是，配送時長和起送價的門檻，又構(gòu)建起了新的消費(fèi)壁壘。

　　再說無人貨架。

　　對于屢屢刷新融資金額新高的無人貨架，可以說是繼共享單車和共享充電寶的下一個新零售風(fēng)口。

　　不過，該模式終也被驗證失敗。

　　究其原因，無非是補(bǔ)貨環(huán)節(jié)的成本巨大，且難以持續(xù)跟蹤；另外，損耗和場地的費(fèi)用也比較大。更關(guān)鍵的，其實還是可選擇的商品品類太少了。

　　盡管無人貨架有朝著向像無人超市蛻變的趨勢，但如果果真這樣，那也只是有人和無人的區(qū)別罷了！

　　便利店的困境

　　在自身而不在外

　　誠然，盡管便利店沒有被互聯(lián)網(wǎng)沖垮，顯示出了極強(qiáng)的生命力。但是，也并不意味著就沒有任何的問題。

　　其中，關(guān)鍵的問題就是，便利店難以實現(xiàn)盈利，尤其對于連鎖門店而言！

　　先，坪效低、人效低，導(dǎo)致毛利率低。

　　很多便利店盡管產(chǎn)品品類很多，但其實真正銷售額高的也就那幾款，絕大多數(shù)的商品都只是擺設(shè)而已。

　　無論是門店選址還是產(chǎn)品SKU選擇，亦或者商品的陳設(shè)和迭代，都難以實現(xiàn)門店單坪效用的大化。

　　其次，盡管客流量很大，但是“留存用戶”比較低。

　　盡管便利店的重點放在流量的經(jīng)營上，但是存量市場的重要性在于，既可以提升復(fù)購率，也可以實現(xiàn)品牌知名度的提升。

　　試想一下，同樣是方圓500米內(nèi)的便利店，你是愿意去全家還是去另一家不知名的便利店？

　　那么，該如何做出改進(jìn)呢？

　　提升用戶體驗滿意度

　　強(qiáng)化“又快、又好”便利店特征

　　就“便利性”來說，可以通過選址解決，真正需要改進(jìn)的其實是如何變得“更好”？

　　在我看來，關(guān)鍵在于大化的提升用戶體驗滿意度！

　　比如，增加熱食的銷售比重；比如，產(chǎn)品的陳設(shè)擺放更加的科學(xué)；再比如，增加堂食區(qū)域等等。尤其是熱食，既是抵御來自互聯(lián)網(wǎng)沖擊有利的辦法，也是增加店鋪粘性有效的手段。

　　當(dāng)然，熟食的口感和衛(wèi)生也非常的重要。

　　再有，就是要在經(jīng)營上下功夫。

　　比如，建立起門店的會員體系，通過這個會員體系與會員建立起聯(lián)系，要經(jīng)常推出優(yōu)惠活動和嘗新活動，提升回頭客的比重。

　　再比如，可以通過美團(tuán)平臺構(gòu)建起虛擬店鋪。如此一來，既可以增加門店的覆蓋半徑、增加總體銷售額；又可以實現(xiàn)低毛利情況下的利潤優(yōu)化。

　　后，想法設(shè)法降低門店的“供應(yīng)鏈成本”、“管理成本”和“產(chǎn)品成本”。

　　在這一點上，國內(nèi)便利店品牌真的應(yīng)該向7-ELEVEN和全家學(xué)習(xí)！